施工项目成本管理的重中之重

宋文泉

摘要：现今工程项目多为合理低价中标，本身盈利机会就很少，如出现一些意外情况，多会亏损。因此施工项目成本管理显得尤为重要，应向管理要效益。而材料成本在建安费中所占比重很大，故应重点加强材料成本管理。

关键词：施工项目；成本管理；材料成本管理

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1674-3024（2017）02-0011-02

由于国家和各级政府对各类工程项目的日益规范化管理，加之建筑行业的内部竞争加剧，使得以前工程项目的高收益一去不复返了，现今工程项目多为合理低价中标，本身盈利就很少，如出现一些意外情况（如某些环节管理不善），多会亏损。因此施工项目成本管理显得尤为重要——向管理要效益。

当前，建筑市场竞争日趋激烈，为提高中标率，施工企业往往以低于业主标底5%、8%甚至10%以上中标，而且，工程质量要求越来越高。远距离施工项目增多，工程索赔难度加大。在如此嚴峻的经营形势下，施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。施工项目是旎工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部：就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫。达到节约威本、提高经济效益的目的。

1.建筑行业材料的特点

建筑行业材料的特点是：首先没有成品库存，尤其像办公大楼、水库等大型建筑物均是接到定单才开始施工，乍一看管理很轻松。其实不然，施工材料管理存在着以下几大问题：

（1）施工企业点多，线长。不便材料采购管理。（2）施工使用材料种类多，数量多。（3）施工计划和材料进场计划难以同步。（4）施工计划多变。材料供应跟不上。

2.施工项目成本构成

进行施工项目成本管理首先需要明确施工项目成本的概念和构成。施工项目成本，是成本的一种具体形式，是施工企业以施工项目作为成本核算对象，为获取和完成某项工程所支付的一切费用，主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费和间接费，它具有可分解性和可控性等特点。

施工项目成本包括施工中支付的直接成本和间接成本。直接成本主要是直接用于工程并可以统计其消耗量的人工、材料和机械台班等费用，以及用于冬季施工、雨季施工及加班施工等所增加的费用。间接成本主要是施工管理费，以及临时设施费、劳保支出、流动资金贷款利息和施工队伍调遣费等。具体构成情况见下图：

3.建筑施工企业材料采购成本居高不下的原因

3.1施工企业的经营观念尚未彻底转变

长期以来。一些建筑施工企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产。生产是第一位的。是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到建筑施工企业的议事日程上来加以研究和部署，使各施工项目中材料采购管理出现了“真空”。

3.2对建筑材料市场缺乏研究，未能把握建材市场动态

在目前买方建材市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立施工企业自己的价格信息系统。对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对建筑企业所需材料价格的影响。对建材市场的肤浅了解，造成供应商单一。制约了建筑施工企业工程项目中的材料供应。

3.3建筑材料采购的内部控制制度不健全

目前大部分建筑施工企业都设置了物资管理部门。由其统一采购。承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理。但是在一些环节上还存在诸多弊端。

4.加强施工项目成本管理尤其是材料成本管理的必要性

现今的工程项目多是固定总价合同，成本控制好了，把成本降下来了，那么利润空间自然就拓宽了、扩大了。尤其现今项目本身利润空间就不大，企业要在激烈的市场竞争中争得一席之地，就必须开发新的利润空间——控制并降低成本。

建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。在建安费中，直接费约占建安费的80-85%，而其中的材料费一项就约占建安费的60%，甚至更高，而利润一般只有5%左右，材料费若出现10%的亏损就可能导致项目的亏损。因此材料成本管理是施工项目成本管理的重中之重，材料成本管理的好坏直接关系着项目成本的多少，进而直接影响项目的利润情况。

因此有必要加强施工项目成本管理，尤其是材料成本管理。

5.施工项目材料成本管理中存在的问题

在实际的施工项目材料成本管理中存在的主要问题有：

①施工前没有做好材料预算、采购计划，导致施工过程中缺少部分材料，为了不影响工程的正常运行只有紧急采购，此一般会增加费用的支出，导致成本的增加。②没有签订正式的购货合同，仅仅是口头上的协议。在施工过程中，可能会出现供货方无故中途停止供货、供货质量下降等情况，由于没有书面的正式购货合同，没有办法追究其违约责任，那么造成的工期拖延、材料质量不合格原因导致的返工等损失只能由施工单位自己承担，这样会大大加大施工项目的成本。③材料管理人员在材料验收入库时把关不严。把一些不符合要求的材料当做合格材料验收入库，那么必然会影响到后续工程的质量，进而导致的工程返工费用也只能由施工单位和材料管理人员负责，这也会加大施工项目成本。④在材料领用管理方面没有严格的管理制度，存在着不用完备的手续就可领到自己所需材料的现象，甚至这些材料可能完全用于私人目的（如家庭装修用的水泥等），这无疑会提高了材料的消耗量，进而加大施工项目成本。⑤材料验收人员和供货方互相勾结，虚开收料单，从中渔利，这会导致施工材料成本的增加。⑥材料储存保管方面存在着一些不足，如防火、防盗、防潮等问题。水泥、添加剂等由于受潮而性能失效那么会导致大量材料的废弃（非正常损耗），导致施工材料成本的大量增加。⑦施工单位人员的素质、意识方面存在着不足。在施工过程中，由于有些人抱着“事不关己，高高挂起”的态度、有些人抱着“亏损是单位的，和我无关”的态度，那么可能导致施工过程中材料的大量浪费，很多材料没得到应有的回收，这会进一步增加施工项目的材料成本。⑧没有奖罚措施或奖罚措施不到位。这会严重影响项目施工人员的积极性，做的好没奖励、做的差也没处罚，那么会使大家互相攀比，相互推脱，影响施工过程的正常运行，增加施工项目成本。

6.对策

针对上述施工材料成本管理中存在的主要问题，加强材料成本管理的对策主要有：

6.1选择合格供应商

根据供方资信状况、供方业绩及信誉、生产及供货保证能力、质量保证能力、售后服务保证能力选择合格材料供方。对合格材料供应商进行定期考核，考核内容包括供货过程中的产品质量情况、供货能力、工程信誉、服务等方面，发现问题应通知材料供应商及时解决，材料供应商在规定的时间内不能解决问题的，应按规定取消其供货资格。这可从源头上确保施工用材料合格。

6.2建立严格的施工现场材料管理制度

①材料进场

a、材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、产品合格证进行数量和质量验收，验收工作由现场施3232程师和材料员共同负责。

b、验收时对品种、规格、型号、质量、数量、证件作好记录，办理验收手续，不符合的材料拒绝验收。验收合格后即签字入库，办理入库手续。须由甲方验收的材料到场则要及时请甲方代表到场共同验收。

c、验收单原件交公司工程管理部备案。

②材料的储存与管理

a、材料入库要办理入库手续，填写入库单。入库单一式三份，现场技术工程师和材料员各一份，留底一份。b、入库要建立台帐，要做到日清周结，每周盘点，帐实相符。现场材料作好防火、防盗、防雨、防损坏措施。c、材料领用要办理材料出库手续，出库单一式三份，现场技术工程师和材料员各一份，留底一份。出库单须有项目经理、材料员、施工班长签字后方可进入材料室领取材料。d、完工用料进行场清，余料必须及时回收，并办理相应手续。e、工程的废旧材料属公司财物，须由项目部报公司批准后统一处理，任何人不得擅自处理，否则按公司的相关工程管理制度严肃处理。f、材料库由专人保管，负有全权责任，其他人员不得擅自人内。

6.3制订采购预算及价格

6.3.1制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划。不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制。

6.3.2采取议标订货。所谓议标订货。就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。

6.3.3确保供应主渠道畅通。建筑施工企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立与主渠道供应商协同发展、长久合作的良好关系。这样既可以降低材料采购成本，确保采购主渠道的畅通。又可以通过树立良好的企业形象。强化与供应商的密切合作关系，共同抵御市场风险。

6.4减少建筑材料的消耗，从材料的“量”上做文章

6.4.1进行施工前估料。以此作为材料采购的依据。估料方法主要有：（1）清单和施工图结合法。这种方法是在拿到施工图纸后先核对图纸和清单，以图纸为基础对清单上的项目分类进行统计核对。对于一些直接明了的工程量可以直接根据图纸数量进行采购。（2）材料ABC分类法。对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成ABC三类，审核估料时采取不同的办法。

6.4.2在施工过程中控制材料的用量。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，做好用料交底。对桥梁工程，特别是钢材的使用方面。防止班组下料时长科短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料。把材料消耗降到最低限度。

6.5减少材料不必要周转和库存积压造成的浪费

6.5.1周密安排月、旬用料计划，执行进度限额领料制度。项目计划部门必须准确地把握工程进展情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时。要严格执行按进度限额领料制度，在下达施工任务书中。附上完成该项麓工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据。防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的。有的放矢”。

6.5.2及时办理签证和变更手续，适时调整材料采购计划。工程变更时，往往会造成材料积压（减少工程量）或材料种类和用量的增加（增加工程量）。对材料积压，首先就要求项目经理部在材料采购过程中按进度按计划进行，不乱采购，以便在工程量减少的情况下能及时减少材料用量计划。

6.5.3根据工序和进度合理设置好材料现场堆放地点，减少材料不必要周转。

6.5.4搞好边角料的回收。对于必须出现的边角料，也要尽可能地进行回收和利用。争取材料最优化利用。减少浪费。文中通过对材料的成本组成以及材料成本居高不下的原因进行分析。从材科的采购成本、材料用量以及材料的周转和库存成本三个大方面。提出了加强项目材料成本管理的一些行之有效的管理措施，希望能在建筑施工企业和项目部的材料威本管理中起到应有的作用，达到一定的效果。

7.结论

只要项目部切实控制好材料源头、严格执行施工现场的材料管理制度，并注意提高项目部成员的成本管理意识和主人翁意识，配以严明的奖罚措施，定能使项目部、企业大大拓宽利润空间，从而使项目部、企業能够在竞争日益激烈的市场中占有重要的一席之地。

本文由： 现代物业杂志社编辑部整理发布，如需转载，请注明来源。

现代物业杂志社

2020-09-19